Kompetenzzentrum Logistik und Produktion (LuP)

Im Rahmen der Distribution von Lebensmitteln wurden die Einsparungsmöglichkeiten durch Kooperation mehrerer Produzenten untersucht. Auf der Basis von Sendungsdaten wurden verschiedene Szenarien simuliert und die Transportkosten ermittelt.

Nachdem die Einsparungspotentiale nachgewiesen waren, wurden mit Hilfe einer umfangreichen Ausschreibung der Transportdienstleistungen geeignete Logistikdienstleister bewertet und die Kostensenkung realisiert.

Im Rahmen einer Potentialanalyse konnte für ein Unternehmen aus dem Entsorgungsbereich ein
erhebliches Einsparungspotential im Hinblick auf das Fuhrpark-Management ermittelt werden.

Durch eine GPS-basierte Ermittlung von Fahrzeugbewegungen wurden die Grundlagen für Verbesserungen der Fahrzeug-Einsatzplanung geschaffen.

Im Rahmen der Erweiterung der Produktion eines Stahlproduzenten wurde zunächst die Realisierbarkeit der geplanten Maßnahmen auf dem begrenzten Werksgelände nachgewiesen.

Auf Basis von realen, GPS-basierten Bewegungsdaten wurden mit Hilfe von Simulationen verschiedene Layout-Varianten für die Verkehrsinfrastruktur überprüft sowie die Anzahl notwendiger Transportmittel für einen stabilen und reibungslosen innerbetrieblichen Materialfluss ermittelt.

Bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen erfolgte die Reorganisation der Werkslogistik mit Produktions- und Lageroptimierung.

Durch ein verändertes Werkslayout so wie durch angepasste Lagerstrukturen konnten die Transport- und Bereitstellaufwendungen um mehr als 30%, der Flächenbedarf des Produktions- und Lagerbereichs um mehr als 20% reduziert werden.

Bei der Produktion von elektrischen Anlagen wurde bezüglich der Organisation und Steuerung der
Produktion ein erhebliches Verbesserungspotential ermittelt. Dies resultierte aus der verrichtungsorientierten Produktion sowie dem hohen Anteil an nichtwertschöpfenden Tätigkeiten.

Ziel war es, den gesamten Prozess der betriebsinternen Wertschöpfung langfristig zu optimieren. Dazu wurden die Produktionsprozesse und das Fabrik-Layout verändert und Produktivitätssteigerungen von 30% realisiert.

Bei einem Unternehmen der Lebensmittelindustrie sollte das bestehende Fertigwarenlager in Folge des Umsatzwachstums durch einen Anbau erweitert werden.

Durch eine Reorganisation des Fertigwarenlagers konnte die Bestandstransparenz erhöht und die Lagerkapazität um 30% gesteigert werden. Der geplante Lagererweiterungsbau ist damit zunächst obsolet geworden.

Ausgelöst durch eine Produktionsverlagerung bei einem Hersteller von medizintechnischen Geräten war die Beschaffungslogistik zu optimieren. Die Materiallieferung erfolgte in der Ausgangssituation für sämtliche Produkte nach dem gleichen Prinzip über ein zentrales WE-Lager.

Im Rahmen des Projektes wurden veränderte Anlieferstrategien mit u. A. Kanban-Abwicklung und dezentraler Produktionsanlieferung für bestimmte Materialien implementiert sowie ein einheitliches Behältermanagement realisiert. Dies führte zu erheblich reduzierten Handlingsaufwendungen sowie Bestandsreduzierungen in Höhe von 25%.

In der Distribution von Lebensmitteln wurden die Möglichkeiten der Bündelung von Warenströmen zu den Empfängern untersucht. Die Einsparungspotentiale wurden durch Simulationen quantifiziert und nachgewiesen. Auf Basis der Ergebnisse der Potentialanalyse wurde ein Pflichtenheft erstellt und eine Ausschreibung der Transporte in der nationalen Distribution durchgeführt.

Die an der Untersuchung beteiligten Lebensmittelproduzenten konnten hierdurch erhebliche Einsparungen erzielen. Ziel war es, den gesamten Prozess der betriebsinternen Wertschöpfung langfristig zu optimieren. Dazu wurden die Produktionsprozesse und das Fabrik-Layout verändert und Produktivitätssteigerungen von 30% realisiert.

In einem mittelständischen Unternehmen wurde das existierende ERP-System zum Engpass. Die Prozesse hatten sich dem Markt angepasst, die Software hätte mitgezogen werden müssen. Der Anbieter der alten Lösung war nicht mehr in der Lage, sein System an die neuen Anforderungen anzupassen.

Entsprechend musste ein neues, flexibles und zukunftsfähiges System ausgewählt und eingeführt werden. Dazu wurden die kritischen Anforderungen an das System zusammen mit den Mitarbeitern herausgearbeitet und ein passendes System ausgewählt und eingeführt.

Unternehmensübergreifende Kooperation ist durch Supply Chain Management auch für mittelständische Unternehmen ein aktuelles Thema geworden. Vendor Managed Inventory (VMI) ist für viele Unternehmen hier der Einstieg.

Nachdem ein Hauptkunde eines Mittelständlers klar festgelegt hatte, eine Reihe von C-Teilen über VMI zu beziehen, galt es die Prozesse klar zu definieren und in die bestehende IT-Landschaft so einzupassen, dass eine reibungslose Abwicklung und eine hohe Sicherheit der IT-Systeme gewährleistet ist.

In einem Produktionsunternehmen mit weltweit mehr als 20 Niederlassungen sollte im Rahmen eines umfangreichen Restrukturierungsprozesses ein zuverlässiges Planungs- und Reportingsystem eingeführt werden.

Hierfür wurde eine Ist-Analyse durchgeführt, eine adäquate Softwarelösung ausgewählt und implementiert. Alle planungsrelevanten Unternehmen im In- und Ausland wurden für das neue Berichtssystem qualifiziert. Bereits nach kurzer Zeit konnte die Qualität der Unternehmensplanung deutlich gesteigert werden.

Der Markt fordert immer komplexere Produkte bei konstanten Preisen und steigenden logistischen Anforderungen, "Standard kann jeder". Nicht selten fressen die durch hohe Variantenvielfalt bedingten hohen Gemeinkosten das Unternehmensergebnis auf. Dieses Problem lässt sich durch ein gezieltes Variantenmanagement in den Griff bekommen.

Eine Analyse des Produktspektrums zeigt, welche Artikel unter welchen Bedingungen zu liefern sind. Es lassen sich verschiedene Abwicklungsklassen (Standard, Modified und Engineered) bilden, die unterschiedlich gehandelt werden und mit unterschiedlichen Preisen und Lieferzeiten verbunden sind. Für die Klasse "Modified" ist der wirtschaftliche Einsatz eines Produktkonfigurators möglich.

Für eines der größten Mineralölunternehmen der Welt wurde ein weltweites Management-Informationssystem entwickelt, implementiert und dessen Einsatz kontrolliert.

Ziel war es, das bis dato weltweit heterogene Berichts- und Kontrollsystem durch ein global einsetzbares Management-Informationssystem auf Basis einer strategischen Balanced Scorecard zu ersetzen und somit eine schnellere, konsistentere und integrative Geschäftsfeldsteuerung zu ermöglichen.

Die Produktkalkulation bei einem Anlagenbauer ist u. A. abhängig vom Aufwand der Konstruktion und Arbeitsplanung. Die angewandte traditionelle Kostenrechnung bietet kaum Differenzierungsmöglichkeiten bei der Kalkulation der Produkte.

Ziel des Projektes war die Berücksichtigung des Ressourcenverzehrs bei der Produktkalkulation. Geschäftsprozesse wurden definiert und Prozesskostensätze ermittelt. Somit wurde eine verbesserte Produktkalkulation umgesetzt und ein Controlling der indirekten Bereiche implementiert.

Die für bestimmte Branchen geltenden Vorgaben zur Langzeit-Archivierung von Konstruktionsdaten wurden für ein 3D-CAD-System untersucht.

Dabei wurde ermittelt, ob und wie die Konstruktionsdaten in ein nicht-proprietäres Format konvertiert werden können und damit über ISO-konforme Programme auch nach Wegfall des erzeugenden CAD-Systems lesbar sind.

In einem mittelständischen Unternehmen wurden nach Analyse der auf ca. 1.200 Desktop-PCs durchzuführenden Aufgaben 11 Standard-Installationen definiert und durch (teil-)automatisierte Prozesse auf den Zielrechnern installiert.

Dabei wurde gezielt nach wirtschaftlichkeitsverbessernden Möglichkeiten gesucht, Open-Source-Produkte einzusetzen.

ERP-Systeme sind mächtige Planungswerkzeuge, die auch die Termin- und Kapazitätsplanung abbilden können. Häufig werden diese Funktionalitäten aber nur wenig genutzt. Nicht selten sind organisatorische Mängel, schlechte Stammdaten oder Unkenntnis über notwendige und sinnvolle Systemeinstellungen die Ursache.

Dementsprechend wurden im ersten Schritt Termintreue und Kapazitätsauslastung analysiert sowie Schwachstellen der bisherigen Logik der Termin- und Kapazitätsplanung herausgearbeitet. Darauf aufbauend konnte ein Soll-Konzept entwickelt und im SAP-System umgesetzt werden. Begleitend dazu wurden die Fertigungssteuerer in diesen wichtigen Systemeinstellungen geschult.

ERP-Systeme bieten eine Vielzahl unterschiedlichster Dispositionsverfahren. Nicht wenige Unternehmen, die einen solchen "Ferrari" gekauft haben, fahren weiterhin mit ihrem "Fahrrad" und nutzen die angebotenen Funktionalitäten nur rudimentär. Optimierungspotentiale liegen damit brach.

Ausgehend von einer Analyse der Bestandssitualtion werden die Problembereiche im Unternehmen (hohe Bestände, schlechte Lieferfähigkeit) ausgemacht. Es erfolgt die Anpassung der Abläufe in der Disposition sowie die Optimierung der Systemparameter. Hier beginnt bereits die Schulung der Mitarbeiter_innen, damit die neuen Prozesse auch "gelebt" werden.

Bei Bewertung der indirekten Bereiche hatte die Instandhaltung einen erheblichen Anteil an den Fertigungsgemeinkosten. Diese sollten durch eine Sourcing-Strategie sowie effektive und effiziente Instandhaltungsprozesse reduziert werden. Ferner sollte der Anteil der vorbeugenden Instandhaltung deutlich erhöht werden.

Dazu wurde erfolgreich die Organisation angepasst und eine IT-Anwendung eingeführt. Die Reaktionszeit und Durchlaufzeit der Instandhaltung wurde um 25% verbessert.

Bei der Montage von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) wurde bezüglich des Montageablaufs, der Materialbestände im Montagesystem und der ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze ein erhebliches Verbesserungspotential ermittelt.

Ziel war es, den gesamten Prozess der Montage einschließlich der Logistik zu optimieren. Dazu wurden das Linienlayout, die Arbeitsplatzgestaltung sowie die Materialbereitstellung verändert und eine Produktivitätssteigerung von 20% realisiert.

Bei der Umsetzung und Pflege des Qualitätsmanagementprozesses war es notwendig, eine einheitliche Sprache aller beteiligten Abteilungen der Supply Chain zu finden. Die Qualitätsziele, artikuliert in den Zielvereinbarungen der Abteilungsleitungen, waren zum Teil konträr ausgerichtet und behinderten die einzelnen Prozesse.

Ziel war es, eine einheitliche Sprache zu finden und die Qualitätsziele aller beteiligten Abteilungen zu konsolidieren und dabei verbindliche Regeln zu implementieren.

In einem mittelständischen Unternehmen sollte die Transparenz in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie die Termintreue der zahlreichen Entwicklungsprojekte gesteigert werden.

Dazu wurden in einem ersten Schritt die Grundlagen des Projektmanagements trainiert. In einem zweiten Schritt wurden dann laufende Entwicklungsprojekte anhand der Methoden begleitet und die Projektleitung gecoacht.

Bei der Umsetzung kürzerer Entwicklungszeiten wurden die Interessenkonflikte der unterschiedlichen Abteilungen entlang der Supply Chain durch Spielregeln entschärft. Besonders die Sichtweise von Vertrieb / Marketing / Einkauf auf der einen Seite und den technischen Abteilungen auf der anderen Seite wurde durch stringentes Pflichtenheftmanagement deutlich homogenisiert.

Ziel war es, das Anlaufmanagement der 0-Serie zu verbessern und mit deutlich gesteigerter Produktqualität und Termintreue den Launch der neuen Produktserie zu betreiben.

Unternehmensübergreifende Kooperation ist durch Supply Chain Management auch für mittelständische Unternehmen ein aktuelles Thema. Es gilt die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten gezielt umzusetzen. Dazu sind u. A. Planungsdaten sowie Bestellungen auszutauschen.

Im Umfeld eines existierenden ERP-Systems (SAP R/3) werden Regeln für den Austausch der entsprechenden Informationen aufgestellt, die passenden Belege ausgewählt und die Bedingungen für den elektronischen Datenaustausch geklärt.

In einem Unternehmen im Sondermaschinenbau wiesen die Durchlaufzeiten in der Entwicklung starke Schwankungen auf und führten zu erheblichen Verzögerungen. Weiterhin war der Ressourcenverzehr intransparent.

Im Rahmen eines Projektes wurden ein Innovationsaudit durchgeführt und die notwendigen Prozessveränderungen spezifiziert. Die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen führte zu einem verbesserten Produkt-Innovationsprozess mit klaren Entscheidungen und Projektmanagement.